數字化是 IT 公司在給傳統企業販賣焦慮？對企業（yè）而言，數字化轉型是發展加（jiā）分項，還是生存必選項？企業做數字化轉型，應該從哪兒開始？數字化轉型，本質是人的轉型（xíng）嗎？

我（wǒ）們邀請到了（le）筆記俠（xiá）創（chuàng）始人兼 CEO 柯洲，和極客邦科技創始（shǐ）人兼 CEO & TGO 鯤鵬會發起人、校長霍太（tài）穩，InfoQ 極客傳（chuán）媒生態總監張（zhāng）昂，共話數（shù）字化轉（zhuǎn）型。

柯（kē）洲：作（zuò）為一個穿越過工業時代的人，我認為數字化不是錦上添花，而是未來生存的關鍵，因為別人擁有了比你更好的工具就會把（bǎ）你打（dǎ）敗。在宏觀環境中，技術永遠是在推動著時代變化的，但（dàn）技術是工具，不要把技術當成（chéng）目的（de），為客戶服務、為客戶創（chuàng）造價值、降本增效才是目的。

柯洲：有些企業在做數字化轉（zhuǎn）型的時候，原來就是建立在線上的，或者說原來（lái）投入了大量的信息化與數字化人力（lì）和成本，有足夠的資金。但（dàn）是中（zhōng）小企業要花大量的錢去（qù）做數據中台很不現實。幸好有大企業（yè）的（de）出現，他們（men）把係統變成（chéng） SaaS 化、PaaS 化，中小企業使用的時候成（chéng）本（běn）更低，甚至可以采用低代（dài）碼的方式。所以對於中小企業來說（shuō），需要去了解現在的變化，一定要擁抱（bào）這些平（píng）台。中小企（qǐ）業原來做了太多單點式的、縱向式的數字化或者信息化，但今天的數字化是個橫向的打通。

有哪些成（chéng）功的企業數字化轉型案例？他們是如何（hé）做的？

柯洲：比如百麗集團，在幾年前做了一個戰略決定，開始發展數字化的能力。任何行業（yè）都有流程，比如鞋行業的流（liú）程是，一定要先去（qù）根據（jù）市場需求和流行趨勢，輸入給鞋開發部門；鞋開（kāi）發部門做出概念款，開始做訂貨（huò）會（huì），代理（lǐ）商來訂貨（huò）；訂完貨之後開始（shǐ）根據定（dìng）單下單生產；生產的時（shí）候又（yòu）去調動上遊的供應商去采購相關的原材料；生產完之後，根據市場的上市時間把貨發出去，可能一個月（yuè）之後再（zài）把銷售情況收（shōu）回來，看要不要追（zhuī）單。

以前鞋行業資金周轉、庫存控（kòng）製好的一個重要因素是 40~50% 的首單訂（dìng）單，剩下來全是補貨。這叫做訂補模式（shì）。

也就是以前產品的生（shēng）命周（zhōu）期，可能一款產品用（yòng）一（yī）年、一（yī）個季度、兩個月的（de）維度去（qù）看。在激烈越來（lái）越（yuè）競爭、消費變化越來越快（kuài）的時代，怎麽快速地（dì）跟進、迭代、反應？

“訂補迭”模式更快速，“迭”就是迭（dié）代研發（fā），比例是 433，也就是 40% 的首批訂單，30% 的補貨，30% 的迭代研發。原來一年可能是（shì） 6 次（cì）訂貨會，現在（zài）大部分品牌已經沒有訂貨會了，都變成了（le）迭代模式，大概一年迭代 11~12 次。

訂補迭模式實際上是（shì）麵對客戶需求變化的一種新模式，使流程更快。那麽，數字化在這（zhè）個過程當中體現了什麽樣的價值？

像百（bǎi）麗這樣的公司（sī）已經快速地把數據、業務建在（zài）整個數據係統上。舉個例子，百麗在 2018 年雙 11 的時候，第一批冬季鞋上市之後，根據前一年和最近的各個平台上的大的（de）數據，發現冬季的馬丁靴是一個非常重要的品類，曝光的（de）次數非常多。然後，再看他們上一年的訂貨，2017 年 11 月（yuè）份（fèn），馬丁靴銷量占總銷量的 1%，如（rú）果說按照一般的企劃來說，最多也就是增加 2%。但是他們覺得這個可能是（shì）一個超（chāo）常規的量的爆發，由於沒有數字化做支撐，隻（zhī）有前期的點擊量做預測（cè），所以需要一點點驗證。

那麽，他（tā）們在 8 月份初步定了 5 款馬丁靴，放（fàng）在線上做預售，看反應，發現市場反應非常好。然後，他們在 5 天內從 5 款增加到了 20 款，在天貓有（yǒu）一個上新的波次，二次（cì）實測非常好（hǎo），15 天之內，他們把這 20 款產品全部鋪到線上線下，再次驗證是正確的。最後，他們（men）馬上做補單，雙 11 再爆發一次。這一個冬季下來，他（tā）們在這一個品類上，銷售量占比達到了總銷量的 25%。

這套節奏打法（fǎ），都是靠數（shù）字化做支撐的。百（bǎi）麗利用數據係統，發現這個產品受歡迎，馬上開始啟動供（gòng）應鏈，用快速批量敏捷的方（fāng）式（shì）去發展出去，給貨到整個市場，包括線上線下也是一（yī）樣，整個的效率都變得非常快。

因此，僅僅有商品企劃、研發設（shè）計的數字化是不夠的，更重要的是後台的精益生產、PLM（產品生命周期（qī）管理）係統能夠跟得上（shàng），所以（yǐ）補貨速（sù）度非常快。這就是 1% 到 25% 的故事，25 倍的爆發。

霍太穩：還有兩個例子，一個是現在賣得比較火的飲品品（pǐn）牌叫元氣森林，還有一個是喜茶。這兩個團隊都是91短视频污（men）極客時間企業版的用戶，他們的研發團隊，包括數據團隊都在用91短视频污的（de）極客時間企（qǐ）業版（bǎn）學（xué）習，提升他們的數字化（huà）技能。剛開始我也有點不太理解，為什麽他們會那麽在意數字化？後來我發現他們有一個很龐大的數（shù）字化團隊，差不多有好幾百人。一家公司能夠在數字化上投入那麽多成本（běn），說明他們開（kāi）發產品的速度也非（fēi）常快。

柯洲：我之前研究過元氣森林，他們做產品，甚至會把同（tóng）一個口味拿到不同的渠道做測試（shì），廣告也都會做 AB 測試。

在今天，數（shù）字化（huà）能夠為企業帶來三方麵（miàn）能力的提升：

• 第一，連接能力。企業、客戶、供應鏈的連接方式（shì）能夠在線化，把這些分散的市場（chǎng）數據（jù）快速集合起來，為客戶（hù）經營層麵的團隊提供更完整的數據。

• 第二（èr），智能化。數據采集完之後需要（yào）加工，怎樣加工完之後能夠快速為你的決策做幫助，這就是智能化。

• 第（dì）三，運營。當整個畫像的深（shēn）度分析能力更強之後，能夠推動（dòng）團（tuán）隊的運營營銷升級。例如（rú）亞馬遜是一個完（wán）全有實體有互聯網的公司如果，讓貝（bèi）索斯或者決策團（tuán）隊天天去麵對數據下決策，他們永遠做不完，但是因為有了數字化（huà）的能力（lì），企業就能夠做出快速反應。

麥肯錫的一份報告指出：企業數字化轉型成功率僅為 20%，那些“失敗的大多數”普遍踩了（le）哪些坑？存在哪些誤區？

柯洲：我認為第一個坑就是太急功近（jìn）利，企業需要有一定的轉型時間長度，需要經曆這個（gè）過程。有（yǒu）時候我（wǒ）們探索了太多的商業模式創（chuàng）新，但卻沒有先從做這件事會帶來什（shí）麽價值、怎麽樣帶來（lái）價值這些方麵進行考慮，唯有當價值積累到一定的程度（dù），客（kè）戶就會開始為你掏錢。

第二個坑是沒有將技術和業務進行結合（hé）。在做技術的時候沒（méi）有業務（wù）思考，沒有懂業務的人參（cān）與進來，就開（kāi）始開發。企業需要在開發前思考為什麽做（zuò）這個功能？做這個功能目（mù）的是什麽（me）？如果不思考這些，那純粹是為開發而開發，為數字化而數字化，是沒有用的，最終隻是自嗨而已。

第（dì）三個坑是沒有達成團隊共識。團隊不知道（dào）數字化轉型是為了什（shí）麽，以及接下來有哪幾步、要怎麽擁抱數字化，他們相當於是（shì）被動的、被通知（zhī）的。

霍太（tài）穩：我前段時間看了一本書，叫做《華為（wéi）數（shù）字化轉型之道》，其中對數字化轉型的定義是：數字化轉（zhuǎn）型是企業利用新技術優化或（huò）創建（jiàn）新的業務（wù）模式，以客（kè）戶為中心，以數據為驅動（dòng），打破原有組織效能邊界和行業邊界，提升企業競爭（zhēng）力，去為企業創造新價值的過程。

這裏麵有幾個關鍵點。首先，企業需要利用新技術，而不是那些陳舊的（de）技術，這些新技（jì）術非常利於數字化的升級。另外書中還特別提到優化或創建新的業務模式，如果不是新的業務模式（shì），就談不上是數字化（huà）轉型。並且不論怎麽做，都要圍繞著客戶去做，要以客戶為中心，以數（shù）據為驅動，還要打破組織現有的效能邊界和行業邊界。也就是說，公司進行了（le）數字化轉型，就已經不是原來的公司了，而是一個科技化的公（gōng）司。

至於為什麽要去做數字化轉型，不論是人的問題，技術的問題，還是（shì）戰略問題，最終一定是要提升企業的價（jià）值，並且這也是為企業創造新價值的一個過程。如果沒有為企業創造新的價值，那麽轉型是沒（méi）有意義的。如（rú）果大家能夠了解清（qīng）楚這些關鍵點，那麽在做數字化轉型的過程中，可能就會少走一些彎路，少踩一些坑。

柯洲：很（hěn）認同這句話。人的需求（qiú）是第一的，數字化轉型一定是滿足人的動機，為人服務的。91短视频污要始終以人為目的，而不是以人為工具去配合（hé）數（shù）字化轉型（xíng）。

我非常（cháng）認可數字化轉型的幾種（zhǒng）說（shuō）法，比如說數字化轉型是技術的轉型，是戰略的（de）轉型，是業（yè）務（wù）的轉型，但本質是人的轉型。因為（wéi）你最終會發現，數字化轉型決策者需要毅力和勇氣，管理者需要去融入（rù）和應用（yòng），一線的使（shǐ）用者需要去把這當作自己麵對未來的能（néng）力。擁抱（bào）數字化，就能夠（gòu）去（qù）做更多有創造性的事情，能夠提高客戶好感（gǎn）。所（suǒ）以不要（yào）想著人會被數字化替（tì）代，而是想著，這其實是給自己拿了一張凳子，讓自己能（néng）夠站到更高的地方去做事情。

霍太（tài）穩：數字化轉型這一命題本身就是麵向企業的，但是人是在企業裏麵發揮價值的。所以（yǐ）說，數（shù）字化（huà）轉型是包括個人數（shù）字化的（de），這是個非常大的命題。前（qián）段時間（jiān）極客邦雙數（shù）研究院發布了一個數字人才的糧倉模型（xíng），裏麵就（jiù）提（tí）到了（le）個人怎麽去進行（háng）數字化，並對數字化的人（rén）才做了分類。

至（zhì）於對個人而言機會在哪裏？首先，很多國央企包括傳統的企業是一定要去進行（háng）數（shù）字化轉型（xíng）的，但是很多企業（yè）還沒有這樣做，因為他們缺少數字化的人才，這（zhè）對於咱們來說就是非常好（hǎo）的機（jī）會。不論是軟件工程師，還是（shì）會使用營（yíng）銷工具的人，都會有（yǒu）很多機會。未來這些（xiē）數字化轉型的公司需要複合（hé）型的人才，因為這（zhè）類人才不僅（jǐn）了解業務，也了解（jiě）技術。這（zhè）個技術不單（dān）單是指編程的技術，使用數（shù）字化的工具也是技術。

柯洲：什麽叫信息化？舉（jǔ）個例子，你家裏經濟實力雄厚，蓋了一棟 CRM 大樓，然後你又蓋了一棟 ERP 大樓（lóu），最後蓋了一個產業園，上麵蓋了一堆的樓，這叫信息化。什麽叫數字化？你發現這些樓不能互相拉通，因為在蓋的時候，每個樓都有自己（jǐ）的地基（jī），都是自己的形狀，而數字化就是讓這幾棟樓無障礙地流動起（qǐ）來，相當於你在每個樓之間又加（jiā）了橫層（céng）跨過去（qù）。

數字化體現（xiàn）在流（liú）動性。比如，企業內部信息能（néng）不能（néng）流動起來？企業跟企業的信息能不能流動起來？企業跟政（zhèng）府的監管能不能流動起來？中國經過二十幾年（nián）的信息化發（fā）展，已經蓋了非常多的樓，但是怎麽讓大樓無障礙地聯動起來、流動（dòng）起來，這就是（shì）數字化。

霍太穩：信（xìn）息化（huà）是一個生產數據的（de）過程，數字化是一個把數據（jù）用得更好的過程，二者是（shì）有（yǒu）前後順序的（de）。如果按照整個 IT 的發展，應該是（shì）每 30 年（nián）有一個（gè）階段，比如在信息化之前是計算機（jī）單（dān）機時代，在信息化的過程中，大家（jiā）通（tōng）過各種各樣的係統生產了大量的數（shù）據，但是這些數據是一個個信息的孤島。

當數字化時代來臨，91短视频污可以在（zài）每一個孤島之間建立各（gè）種各樣的連接渠（qú）道，從而讓這個孤島裏麵所產生的數據和其他孤島裏（lǐ）麵所產生的（de）數據產生化學反應，創造新（xīn）的價值。這也是為什麽現在不僅僅是中國在講數字化，整個全球都在講（jiǎng）數（shù）字化，因為大家都覺（jiào）得這是一個對於整個人類（lèi），或者對於國家要進（jìn）行發展的第二曲線的一個非常重要的著力點。

霍太穩：我倒不覺得是 IT 公司在給傳統的企業販賣焦（jiāo）慮，我覺得在數字化轉型的浪（làng）潮裏，IT 公司是原住民，嚐到了數字化的一些好處，可能（néng）想把這個好東西給傳統的（de）企業講一講。但是，這兩種（zhǒng）類型的公司之間（jiān）有一個鴻溝，很多 IT 公司不知道怎麽（me）去把這個鴻（hóng）溝填上，IT 公司想把信息傳遞（dì）到傳統企業，傳統企業就在河的（de）對岸，眼巴巴看著（zhe）那（nà）個鴻溝過不去（qù）。我覺（jiào）得這是一個非常大的問題（tí）。

柯洲：我之前寫過（guò）一篇文章，標（biāo）題（tí）叫做《要麽轉型（xíng）升級，要麽躺平出局》。如果有美女請你吃飯，你就一點都不焦慮，因（yīn）為滿足了你對美的追求（qiú），但如果她告訴你“天（tiān）啊，你得好好學習”，你就焦慮了，因為那反應了你的人性。人性是懶，人（rén）性是不願意進步的，你想要進步就（jiù）要反人性，因此，當91短视频污想要（yào）成長的時候，自然就會焦慮。有（yǒu）一個金句說得特別好，成年人的安（ān）全感是能力（lì）給的，你（nǐ）的安全感（gǎn）是你不可替代的能力（lì）給（gěi）的，當你有了麵向未（wèi）來的能（néng）力，你就（jiù）不焦慮了。

柯洲：大家對於數字化轉型（xíng）和研發（fā）的概念還是存在誤區（qū）。其實大多數的研發都是失敗的。做研（yán）發跟做（zuò）數字化轉型都是（shì）一種投入（rù），投入就會有浪費，就（jiù）會有失敗，不存在（zài）誰占用誰的問題。因為研發本身是有風險的，很多研發最後是（shì）沒有成果的，就跟科研一樣，大量錢是白花的。這很正常（cháng），不存在削（xuē）弱的概念，都是必要投入。重視研發的公（gōng）司 PK 的（de）是長期價值，研發本身有滯（zhì）後性，通過研發提升（shēng）自身的實力，最後會形成碾壓式的優勢（shì）。

霍太穩：我覺得數字化和削弱產（chǎn）品（pǐn）的研發（fā）並沒有必然的聯係。數字化包含了產（chǎn）品的研發、營銷、人力資源等方（fāng）麵，一家要進行數字化轉型的企業，不僅不會削弱產品的研發比，還會提升產品、研發，包括數（shù）字化營（yíng）銷的投（tóu）入比重（chóng），削弱的可能是比較流程化的、沒有特別多（duō）技術含量（liàng）的一些資源工種。

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