互聯網的記憶，總是短暫的。

曾經的“新疆棉”事件，一度引發全民對耐（nài）克阿迪等國際鞋服巨頭的抵製。然而三（sān）年過去，耐（nài）克中國和阿迪達斯（sī）大中華區在2023年的表現均（jun1）出現（xiàn）了回暖跡象。

財報顯示，2023年阿迪達斯大中華（huá）區營收為243.8億元，同比增長8.2%；與此（cǐ）同時耐克中國同樣有著不俗表現，全年（nián）營收521.6億，僅次於安踏。

耐克阿迪銷量回暖，除了品牌方喜聞樂見，最為受益的莫過於（yú）它們（men）在中國最（zuì）大的“中間商”——滔搏運動。

5月22日，滔搏發布2023/24財年業績：經曆（lì）連續兩年的業（yè）績下滑後（hòu），終於打（dǎ）了翻身仗，全（quán）年營收290億，同比增長6.9%；淨利潤22億，同比（bǐ）增長20.4%。其中，僅耐克阿迪這兩大品牌，滔搏（bó）一年就賣了248億。

耐克阿迪最（zuì）大的（de）“中間商”

百麗，一個在很多消費者（zhě）心中略顯過（guò）氣的鞋服品牌；滔（tāo）搏，幾乎是所有（yǒu）想要（yào）拓展國內運動市場的品牌都繞不過去的選擇。

少有人知道的是，這兩者同屬百麗國際。

作為曾經的（de）“中國鞋王”，百麗國際成立於1981年，旗下擁有20多個自有品（pǐn）牌及合作品牌。巔峰時期，國內銷售的10雙女鞋，至少有5雙都來自於百（bǎi）麗（lì）國際。

之所以能有如此高的市場（chǎng）占有率，和百麗國際自成立之日就（jiù）堅持（chí）的（de）線下渠道戰略密切相關。

作為集團旗（qí）下的運動業務（wù）板塊，滔搏從始至終都和母公司一樣堅（jiān）定線下渠道。

滔搏誕生之初，國人對於運動休閑（xián）的概念還很模糊（hú）。隨著亞運會成功舉辦和國外大型（xíng）體育賽事的轉播，全民體育的熱潮（cháo）才有了一個不起眼的開端。

彼時，百麗國際創始人盛百椒做了一個大膽的預測：國（guó）人鞋櫃中的第二雙鞋會是運動（dòng）鞋（xié）。

從0到1的難度往往相當之大。雖然當時（shí）的（de）耐克阿迪早已成為國際運動知名品牌，但想要更快的打入國內市場，與其拉（lā）長戰線慢慢開店，倒不如直接牽手本土巨頭。如日中天的百麗，自然就成了國際運動品牌巨頭的首選。

起初，品牌方的建議是直接照搬美國模式，開品牌集合店（diàn），讓消費（fèi）者一次逛個夠。

在國內鞋服市場摸爬滾打（dǎ）多年的滔搏並不認可（kě）這一點，畢竟（jìng）當時（shí）的中國運動品牌市場遠沒有國外那麽成熟，消費者更（gèng）看重（chóng）品牌調性所（suǒ）帶來的滿足感。說白了，名牌才能夠獲得更多人的認可。

1999年，滔搏正式和耐克合作，開出第1家線下品牌專櫃，2004年又成功牽手阿迪達斯。

伴隨著大型體育賽事在（zài）國（guó）內的熱度越來越高，運動休閑品牌（pái）逐漸崛起（qǐ），耐克阿迪等國際巨頭受到熱捧。不少80、90後的消（xiāo）費者，小時候的夢（mèng）想都是能夠擁有一雙（shuāng）耐克（kè）阿迪（dí）的（de）運（yùn）動鞋。

事實證明，滔搏在當時的選擇是多麽正確。

2004年滔搏成為（wéi）國內最大的耐克合（hé）作經銷商（shāng），2012年成為阿迪全球（qiú）最大進貨商。作為滔搏所運營的主（zhǔ）力品牌，此後數年時間裏，耐克阿迪（dí）在公司總營收（shōu）中的占比都在80%以上，線下常見的（de）耐克阿（ā）迪門店大多也都由（yóu）滔（tāo）搏（bó）運營。

2019年滔搏在（zài）港交所獨立上市，經過20多年在零售行業的深耕，如今早已成為國內市場份額最高的（de）運動鞋服零售商，覆蓋（gài）全國超（chāo）300座城市，擁有8300餘家直營門店。

耐克阿迪與滔搏的合作，稱得（dé）上是互相成就的典型。在快速增長的蜜月期，彼此自然相安無事。隻（zhī）是（shì）對品牌方來說，在搶占了消費者心智後，肯（kěn）定不想再把蛋（dàn）糕拱手相（xiàng）讓；反觀滔搏，也不願把雞蛋（dàn）都放在同一個籃（lán）子裏。

於是，雙方（fāng）之間（jiān）的博弈就此展開。

看不慣，幹不掉

為（wéi）了能夠（gòu）吃到更多的利潤，同時掌（zhǎng）握一手消費者（zhě）數據，耐克阿迪等國際巨頭曾掀起過轟轟烈烈的“消滅中間商”運動，也就是所謂的DTC（Direct To Consumer）：直麵消費者模式（shì），直接把產品交給消費（fèi）者，簡化中間環節。

2020年，耐克開始取消和多家知名零售（shòu）商的合作，轉而自己做了4個移動APP，包括（kuò）產品銷售和會員社區（qū）等。阿迪達斯同樣揚言要在2025年實現DTC業務占據公司銷售額的一半。

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短期來看，效果立竿見影。

以耐（nài）克為例，Nike+會員迅猛（měng）增（zēng）長，在耐克官網消費（fèi）群體中Nike+會員占比高達75%。同時，DTC模式也讓耐克的營收有（yǒu）了明顯提升，2023財（cái）年耐克直營收（shōu）入在總收入（rù）中的占比（bǐ）達43.6%，相較於2017財年收入規模增長50%。

2023年以前，除了疫情等外部因（yīn）素的影響，滔搏業（yè）績接連（lián）下滑和越來（lái）越多的運動品（pǐn）牌轉而擁抱DTC模式有著密不可分的聯係。不過，在耐克阿迪們擁抱DTC的過程中，滔搏又在做些什麽呢？

事實上，從DTC模式在運動（dòng）品牌領域大行其道開始，滔搏就沒有把全部希望壓在合作夥伴哪天會“良心發現（xiàn）”上。

為應對品（pǐn）牌（pái）方決（jué）策對自身造成（chéng）的影響，滔搏做出了一係列舉措，包括升級全新品（pǐn）牌形象來（lái）契合當下年輕消費群體的審（shěn）美，和更多主流運動（dòng）品牌深度合作分（fèn）散風險，以及通（tōng）過堅持開大（dà）店的策（cè）略來提升服務體驗和消費者（zhě）粘性。

最終的結果證（zhèng）明（míng），耐克阿迪們拋棄（qì）“中間商”轉為直營模式後，對自身整體營收的帶動作用難以長期維係下去，後者（zhě）的重要（yào）性不言（yán）而喻。

據耐克所（suǒ）發（fā）布（bù）的2024財（cái）年第三季度報告顯示，耐克整體營收124億（yì）美元，環比下滑7.16%；淨利潤11.72億美元，環比下滑25.73%，54億美元的直營收入相較於去年同期也隻增長了1億美元（yuán）。

這一成績顯然無法讓耐克高層（céng）滿意，雖（suī）然DTC模式雖然能夠直麵消費者（zhě），但沒了渠道（dào）商的支持（chí）相當於收（shōu）入少了一（yī）大塊，很難在營收方麵更（gèng）上一層（céng）樓。

更關鍵的是，DTC模式還給品牌本身帶來了庫存和退貨（huò）方麵的麻煩，庫存和人力等成本則進一（yī）步擠壓了利潤空間。要知道，此前這些問（wèn）題都是由渠（qú）道商自行解決。

無奈，在前（qián）段（duàn）時間的一場財（cái）報電話會議上，耐克CEO再次重申要“回歸批發”。

“看不慣，幹不掉（diào）”，滔（tāo）搏（bó）活成了線下渠道羨慕的樣子。

難以躺平

在“中間商”和“品牌方”的博弈中，滔搏取得了短（duǎn）暫勝利（lì），疊加過去一（yī）年耐克阿迪的（de）銷量回暖，滔搏止跌回升，但這並不意味著度過“危險（xiǎn）期”。

首先，滔（tāo）搏始終擺脫不了對耐克阿迪的高度依賴。

數據顯示，2023財年滔（tāo）搏主力品牌耐（nài）克阿迪營收為248.3億（yì），占到總收入的85.8%。隨著安踏、李寧（níng）等（děng）國貨品牌及lululemon等國際新勢力的崛起，耐克阿迪這種老牌（pái）運動巨頭的市場份額勢必會被進一步侵占。

事實上，早在2021年安踏營收就（jiù）超越了阿迪達斯中國，隨後2022年又超越了（le）耐克中國，坐穩國內運動市（shì）場頭把交椅。

滔搏和耐（nài）克阿迪深（shēn）度綁定，“一榮俱榮，一損俱損”。若品牌方的市場份（fèn）額被侵占，銷量持續下滑（huá），作為渠道商的滔搏（bó）自然會受到牽連。

耐克阿（ā）迪未來的不確定（dìng）性隻是其一，隨著（zhe）直播電商（shāng）和垂直電商（shāng）如得物等新零售渠道對市場格局的影響，不可避免也會分走一部分滔搏的目標用戶群體。

滔搏也深知不能在一棵樹上吊死，應對策略就是引入更多的品牌來分散主力品牌可能發生的風險。

2023年，滔搏和知名戶外運動品牌（pái）HOKA ONE ONE、凱樂石（KAILAS）達（dá）成合作，同時投資了專業滑雪裝備零售（shòu）商“冷山”及戶外內容機（jī）構“山係文化”。

前幾日（rì），滔搏還剛剛拿下了norda在中國的獨家運營權，後（hòu）者是一家高端戶外越野跑品牌。

最新（xīn）財報顯示，滔搏其他品（pǐn）牌同比增長10.5%，高於主力品牌的6.5%，顯然在耐克阿迪之外新的增長（zhǎng）點（diǎn）已經開始發力上漲。

不僅如此，對線下渠道的轉型升級，滔（tāo）搏（bó）也在下足功（gōng）夫。

關小（xiǎo）店開大店（diàn），把曾經隻（zhī）是作為傳統銷售平台的線（xiàn）下門店逐（zhú）漸轉變為體驗中心。對此，滔搏的官（guān）方解釋（shì）是通過“實體門（mén）店+社群+門店直播+特色IP”的全域布局，延展傳統線下門店的觸達半徑，提（tí）升門店效率，精益單店的全域（yù）化能力。

截止到2024年2月底，滔搏門店數為6144家，三年多時間關了1862家門店，單店銷售麵積同（tóng）比增（zēng）加6%，隨之而來的是店效和坪效實現同比修複（fù）。

雖然耐克阿迪短時間內（nèi）無法“幹掉”滔（tāo）搏，但是滔搏卻需要考慮“去阿迪耐克化”，畢（bì）竟把自己的命運寄托在別人身上始終沒有安全感。無論（lùn）是扶持還是孵化（huà），滔搏眼下最迫切（qiē）的，還是要找到下一個時代裏的“耐克阿迪”。（來（lái）源：首席（xí）品牌評論）

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