互聯網的記憶，總是短暫的。

曾經的“新疆棉”事件（jiàn），一度引發全民對耐克阿迪（dí）等國際鞋服巨頭的抵製。然而三年過（guò）去，耐（nài）克中國（guó）和阿迪達斯大中華區在2023年的表現均出現了回暖跡（jì）象。

財報（bào）顯示，2023年阿迪達斯大中華區營收為243.8億元，同比增長8.2%；與（yǔ）此同時耐克中國同樣有著不俗表現，全年營收521.6億，僅次於安（ān）踏。

耐克阿迪銷量回暖，除了品（pǐn）牌（pái）方喜聞（wén）樂（lè）見，最為受益的莫過於它們在中國（guó）最（zuì）大的“中（zhōng）間商”——滔搏運動。

5月（yuè）22日，滔搏發布（bù）2023/24財年業績：經曆連續兩年的（de）業績（jì）下滑（huá）後，終於打了翻身仗，全年營收290億，同（tóng）比增長6.9%；淨利潤22億，同比增長20.4%。其中，僅耐（nài）克阿迪這兩大（dà）品牌（pái），滔搏一年就賣了248億。

耐克阿迪最大的（de）“中間商”

百麗，一個在很多消費者心中略顯過氣的鞋服品牌；滔（tāo）搏，幾乎是所有想要拓展（zhǎn）國內（nèi）運動市場的品牌都繞（rào）不過去的選擇（zé）。

少有（yǒu）人知道的是，這兩者同屬百麗（lì）國際。

作（zuò）為曾經（jīng）的“中國鞋王”，百麗（lì）國（guó）際成立（lì）於1981年，旗下擁有20多個自有（yǒu）品牌（pái）及合作品牌。巔峰時期，國（guó）內（nèi）銷售的10雙女鞋，至少有5雙都來自於百麗國際。

之所以（yǐ）能有如此（cǐ）高的市場占有（yǒu）率，和百麗（lì）國際自成立之日就堅持的線下（xià）渠道戰略密切相關。

作為集團旗下的運動業務板塊，滔搏從始至終都和母公司一樣堅定線下渠道。

滔搏誕生之初，國人對於運動休（xiū）閑的概念還很模糊。隨著亞運會成功舉（jǔ）辦和國外大型體育賽事的轉播，全民體育的（de）熱潮才有了一（yī）個不起眼的（de）開端。

彼時，百麗國際創始（shǐ）人盛百椒做（zuò）了一（yī）個大膽的預測：國人鞋櫃中的第二雙鞋會是運動鞋。

從0到1的難度往往相當之大。雖然當時的耐（nài）克阿迪早已（yǐ）成（chéng）為國（guó）際運動（dòng）知名品牌（pái），但想（xiǎng）要更快（kuài）的打入國內市場，與其拉長戰線（xiàn）慢慢開店，倒不如直接牽（qiān）手本土巨頭。如日中天的（de）百（bǎi）麗，自然就成了國際運動品牌（pái）巨頭的首選。

起初，品牌方的建議是直接（jiē）照搬美國模式，開（kāi）品牌集合店，讓消費者一次逛（guàng）個夠。

在國內鞋服市場摸爬滾打多年的滔搏並不認可這一點，畢竟當時的中國運動品牌市場遠沒有國外那麽成熟，消費者更看重品（pǐn）牌調性（xìng）所帶來的滿足感。說白（bái）了，名牌才能夠獲得更多人的認可（kě）。

1999年，滔搏正式和耐克合作，開出（chū）第1家線下品牌（pái）專櫃，2004年又成功牽手阿迪達（dá）斯。

伴隨著大型體育賽事在國內（nèi）的熱度越來越高，運動休閑品（pǐn）牌逐漸崛起，耐克阿迪等國際巨頭受到熱捧。不少80、90後的消費者，小（xiǎo）時候的夢想都是能夠擁有一雙耐克阿迪的運動鞋。

事實證明（míng），滔搏在當時的（de）選擇是（shì）多（duō）麽（me）正確。

2004年滔搏成（chéng）為國內最大的耐克合作經銷商，2012年成為阿迪全球最大進貨商。作為滔搏所運營的主（zhǔ）力品牌，此後數年（nián）時間裏（lǐ），耐克阿迪在公司總營收（shōu）中的占比（bǐ）都在80%以上，線下（xià）常見的耐克阿迪門店大多也都由滔搏運營。

2019年滔搏在港交所獨立上市，經過20多年在零售行業的深耕，如今早已成為國內市場份額最高的運動鞋服（fú）零售商，覆蓋全國超300座城（chéng）市，擁有8300餘家直營門店。

耐克阿迪與滔搏的合作，稱得上是互相成（chéng）就的典型。在快速增長的蜜（mì）月期，彼此自然相安無事。隻是對品牌方來說，在搶占了（le）消費（fèi）者心智後，肯定不想再把蛋（dàn）糕拱手相讓；反觀滔（tāo）搏，也不願把雞蛋都放在同一個籃子裏。

於是，雙方之間的博弈就此展開。

看不慣（guàn），幹不（bú）掉

為了（le）能夠吃到更多的利潤，同時掌握一手（shǒu）消費者數（shù）據，耐（nài）克阿迪等國際巨頭曾掀起過轟轟烈烈的“消滅中間商”運動，也就是所謂的DTC（Direct To Consumer）：直麵消（xiāo）費（fèi）者模式，直接把產（chǎn）品交給消費者（zhě），簡化中間環（huán）節。

2020年，耐克開始取消和多家知名零售商的合作，轉而自（zì）己做了4個移（yí）動（dòng）APP，包括產品銷售和會員（yuán）社區等。阿迪達斯（sī）同（tóng）樣揚言要（yào）在2025年實現DTC業務占據公司銷售額的一半。

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短期來看，效果（guǒ）立（lì）竿見（jiàn）影。

以耐克為例，Nike+會員迅猛增長，在耐克官網消費群體中Nike+會員占比高達75%。同時，DTC模式也讓耐克的營收有了明顯提升，2023財年耐克直營收入在總收入中的占比達43.6%，相較於2017財年收入規模增長（zhǎng）50%。

2023年以前，除了疫（yì）情等外部因素的影響，滔搏業績接連下（xià）滑和越來越多的運動品牌轉而擁抱DTC模式有著密不可分的（de）聯係（xì）。不過，在耐克阿迪們擁抱（bào）DTC的過程中，滔搏又在（zài）做（zuò）些什麽（me）呢？

事（shì）實（shí）上，從DTC模式在運動（dòng）品牌領域大行其道開始，滔搏就沒有把（bǎ）全部希望壓（yā）在合作夥伴哪天會“良心發現”上。

為應對品牌方決策對自身造成的影響（xiǎng），滔（tāo）搏做出了一係列舉措，包括升級全新品牌形象來契（qì）合當下年輕消費群體的（de）審美，和更多（duō）主流運動品牌深度合（hé）作分散風險，以及通過堅持開（kāi）大店的（de）策略來（lái）提升服務體驗和消費者粘性。

最終的結果證明，耐克阿迪（dí）們拋棄“中間（jiān）商”轉為直營（yíng）模式後，對自身（shēn）整體（tǐ）營收的（de）帶（dài）動作（zuò）用難以長期維係下去，後者的重（chóng）要性（xìng）不言（yán）而喻。

據耐克（kè）所發布的2024財年（nián）第三季度報告顯示，耐克整體（tǐ）營收124億美元，環比下滑7.16%；淨利潤11.72億美元，環（huán）比下滑25.73%，54億美元的直營（yíng）收入相較於去（qù）年同期也隻增長（zhǎng）了1億美元。

這一成績顯（xiǎn）然無法（fǎ）讓耐克高層滿意，雖然（rán）DTC模式雖然能夠直麵消費者，但沒了渠道（dào）商的支（zhī）持（chí）相當於收入少（shǎo）了一大塊，很難在營（yíng）收方麵更上（shàng）一層（céng）樓。

更關鍵的是，DTC模（mó）式還給品牌本（běn）身帶來了庫存和退（tuì）貨方麵的麻煩，庫存和人力等（děng）成本則進一步擠壓了利潤空間。要知道，此（cǐ）前這些（xiē）問題都是由（yóu）渠道商自行解決。

無奈，在前段時（shí）間的一場財（cái）報電話會議上，耐克CEO再次重申要“回歸批發”。

“看（kàn）不慣，幹不掉”，滔搏活成了線下渠道羨慕的樣子。

難以躺平

在“中間商”和“品牌方”的博弈中，滔搏取得了短暫勝利，疊（dié）加過去一年耐克阿迪的銷量回暖，滔搏止跌回升，但（dàn）這並不意味著度過“危險期”。

首先，滔搏始終擺脫（tuō）不了（le）對耐克（kè）阿迪的高度依（yī）賴。

數（shù）據（jù）顯示，2023財年滔搏主力品牌（pái）耐克阿迪營收為248.3億，占到總收入的85.8%。隨著安踏、李寧等（děng）國貨（huò）品牌及lululemon等國際（jì）新勢力的崛起，耐克（kè）阿迪這種（zhǒng）老牌運動巨頭的市場份額勢必會被進一步侵占。

事實上，早在2021年安（ān）踏營收就超越了阿迪達（dá）斯中國，隨後2022年又（yòu）超越了耐克中國，坐（zuò）穩國內（nèi）運動市場頭（tóu）把交椅。

滔搏和耐克阿迪深度綁（bǎng）定，“一榮俱榮，一（yī）損俱損”。若品牌方的市場（chǎng）份額被侵占，銷量持續下滑，作為渠道商的（de）滔搏自（zì）然會受到牽連。

耐克阿迪未（wèi）來的不確定性隻是其一，隨（suí）著直播電（diàn）商（shāng）和（hé）垂直電商如得物等新零售（shòu）渠道對市場格局的影響，不可（kě）避免也會分走一（yī）部分滔搏的目標用戶群體。

滔搏也深知不能在一（yī）棵樹上吊死，應對策略（luè）就（jiù）是引入更多的品牌（pái）來分散主力（lì）品牌可能發生（shēng）的風險。

2023年，滔搏和知名戶外運動品牌HOKA ONE ONE、凱樂石（KAILAS）達成合作，同時投資了專業滑雪裝備零售商（shāng）“冷山”及戶外內容機構“山係文化”。

前幾日，滔（tāo）搏還（hái）剛剛拿（ná）下了norda在中國的獨（dú）家運營權，後者是一家（jiā）高端戶外越野跑品（pǐn）牌。

最新財報顯示，滔搏其他品牌同比增長10.5%，高於主力品牌的6.5%，顯然在耐克阿迪（dí）之（zhī）外新（xīn）的增長點已經開始發力（lì）上漲。

不僅如此，對線下渠道的轉型升級，滔（tāo）搏（bó）也在下足功夫。

關小店開大店，把曾經（jīng）隻是（shì）作為（wéi）傳統銷售平台的線下（xià）門店逐漸轉變為體（tǐ）驗中心。對此，滔搏的（de）官方解釋是通過“實體門店+社群+門店直播+特色IP”的全域布（bù）局，延展傳統線（xiàn）下門店的觸達（dá）半徑，提升門店效率（lǜ），精益單店（diàn）的全域化能力。

截止（zhǐ）到2024年（nián）2月底，滔搏門店數為6144家，三年多時間關了1862家（jiā）門店，單店銷售麵積同比（bǐ）增加6%，隨之而來的是店效和坪效實現同比修複。

雖然耐克阿迪短時間內無（wú）法“幹掉”滔搏，但（dàn）是（shì）滔搏卻需要考慮“去（qù）阿迪耐克化”，畢竟把自己的命（mìng）運寄托在別人身上始終沒有安全感。無論是扶持還是孵化，滔搏眼下最（zuì）迫切的，還是要找到下一個時代裏（lǐ）的“耐克阿迪”。（來源：首席品牌評論）

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