最（zuì）近一款電（diàn）動車（chē）意外霸屏。在十月份電動汽車排（pái）行榜中，它以2萬多的銷量力壓特斯拉的1.2萬輛，再次成為冠軍。自7月下旬上市以來，這款（kuǎn）車（chē）的銷量一路飆升。9月份零售銷量（liàng）為（wéi）1.5萬輛，十月份再次彰顯其深厚的功力。這個幸（xìng）福（fú）似乎來得有點快，快得讓人幾乎適（shì）應不了。即使在整個乘（chéng）用車市場，這種銷量也是非常突出的（de）。這（zhè）問世才四個月的爆款（kuǎn），就是上汽（qì）通用五菱的宏光Mini。這簡直就是國民車的神話。

圖1  新能源乘用（yòng）車（chē）10月排行榜

說到一個國（guó）家製造的神話，那說到底它究竟是什麽？

每一個品牌都（dōu）有自己的故事，而一個國家（jiā）無數個品牌則組成了國家製造的神話。德國的隱形冠軍、日本的精益生產、美國的車庫創業、瑞士的精密、法國人的浪漫等等，這些神話級的文化，都給世人留下了深刻的印象。它們伴隨著一條狗鏈（德（dé）國Flexi）、一輛（liàng）汽車（豐田）、一（yī）台打印機（HP）、一隻（zhī）手表（浪琴）和一款（kuǎn）箱包（Gucci），軟文化、硬產（chǎn）品結合，贏得了全世界消費（fèi）者的忠誠。它最（zuì）後的感官表達，往往會跟質量密（mì）不可分。但產品質量（liàng）之（zhī）上，另伴有傳奇故事被廣為傳播。這正是一個個產（chǎn）品“神話化”的過程，而一個國家的製造（zào），就這樣被打上了標簽。

一個（gè）國家的頂級工業文化是如何形成的？它是由一群人，相互接力抬轎子的過程。各自精彩，拾級（jí）而上。

它的原點，往往是從一個工廠的基本實（shí）踐出發。卓越（yuè）製造的“卓越”二字，一定是後人加（jiā）上去的。因為任何現場的踐行，一定（dìng）都是由一連串乏味的事件組成。即使不說泰勒大師的（de）無情分解人的動作，就在福特汽車廠開創的流水線，也有計時部門，頂峰時期（qī）多達60多人。他們（men）把人變成了枯燥的機（jī）器。即使在當下，無論是標準手冊SOP，還是土（tǔ）法提煉卻管用的“師傅心經”，都是在一（yī）遍一遍重複中，才確立為不（bú）變形的事件。質量大師戴明，稱之為“穩定的係統”，如果沒有穩（wěn）定的係統，談論質量（liàng）是沒有意義的。按照戴明的看法，絕大（dà）多數的質量麻煩，“94%來自係統，也就是（shì）管理者的責任；6%來自特殊原因”。要想將一套係統固定下來，其實就像打石膏固定關節位置一樣，是一個痛苦和適應的（de）過程。這需（xū）要現場有高超工程能力的人，而這種角色，可以稱之（zhī）為（wéi）“老師傅”。而老師傅如果沒有管理（lǐ）者的絕對授權，其實是無法形成係統的（de）。

而（ér）後登台的，是那些能說會道的觀察者和有心人。他們將現場事件，提煉成一個（gè）一個的故事（shì），繪聲繪色，在工廠內廣為傳頌，形成一種堅定的氛圍。許多人追隨而去，造就了一個工廠（chǎng）的獨特文化。這樣的人，就是第二（èr）個角色——“故事大王”。在機器的旁（páng）邊，他（tā）們總結出說不完的門道，令人津津樂道。

從事件到故事（shì），製造精髓在原地螺旋（xuán）上升一圈。對於技術（shù）型的管理者，往往是兼任兩種角（jiǎo）色。在（zài）日本豐田生產方式（shì）的早期探索中，豐田生產方式的（de）打造（zào）者，新鄉重夫和大野耐（nài）一就是扮演著（zhe）這種角色。他們對於現場管理的書，總結了幾十條。每一條都是很樸素卻很（hěn）實用的心得。

如果沒有成功的光環，故事就隻能在小圈（quān）子裏循環（huán）。而隨著奇跡產品（pǐn）以爆（bào）款現象的方式出現，江湖上到處都彌漫著一種好奇心。於是，第三個角色——帶著“魔法（fǎ）棒”的研究學者，開始登場。他們會用理論的屋頂和知識體係，將這（zhè）些故事背後的內涵，加以總結提煉，並成為一種帶有（yǒu）哲理（lǐ）的理（lǐ）論框架，從而可以四處（chù）複製。麻（má）省理工的（de）Womack《改變（biàn）世界的機器》、密歇根教授Jeff Liker《豐田生產模式》。就是這樣的“魔法師”揮舞著魔法棒。它將豐田生產方（fāng）式，提煉到理論的高度。故事變（biàn）成傳奇，全（quán）世界都看到了這種傳奇的光芒。

隨後，傳奇就自行開啟了係統化擴散的旅途。不需要有太多助力，也沒有太多阻力，傳奇自己就會飛。在它被越來越多人接受之（zhī）後（hòu），神話也在悄然登場。神話是一場無意識的合奏，它在沒有排練的情況（kuàng）下，醞釀而成。它以民眾集體參與的方式，與老（lǎo）師傅、故事大王以及魔法師一起，造就（jiù）了一個國家（jiā）製造（zào）的（de）神話。

圖（tú）2  國家工業文化四部曲

一套完整的工業文化體係，經曆了一個“事件（jiàn）、故事、傳奇（qí）、神話”的四部曲（qǔ），最後成功（gōng）合奏。

上個月去上汽通用五菱進行調研，對於這種國家現象的工業文化，有了更進一步的感受。最沒想（xiǎng）到的是，上通（tōng）五菱的領導人，也一直在（zài）思考這種有些抽（chōu）象的問題。看上去，中國製（zhì）造，已經走到了需要思考文化戰略的時刻。

而宏光Mini，正在快速釀造自己（jǐ）的傳（chuán）奇。在它購車數據中，兩個80最能體現它的都市時尚感：消費者中80後的人群，占比達（dá）到80%。全球（qiú）消費級市場，都進入了時（shí）間軸區分的人口學（xué）時代。得千禧一代得天下，80-95的千禧一代和95年之後的Z時代，正在成為（wéi）有故（gù）事要講的營（yíng）銷者（zhě）最注意的（de）人群。宏光Mini顯然講好了這個故（gù）事。在抖（dǒu）音、小（xiǎo）紅書等社交媒體平台，改裝宏光Mini的內容，也（yě）是花樣百出。宏觀Mini乍看是一個笑話，細看其實是一個（gè）傳奇。這（zhè）讓（ràng）人不（bú）得不想（xiǎng）起德國大眾（zhòng）汽車的（de）神話：甲殼蟲（chóng）。

1938年誕生的（de）大（dà）眾VW-1緊湊（còu）型（xíng）汽車，在展（zhǎn）出的時候，被美國《時代》周刊記者認定是一（yī）個笑話，並（bìng）譏諷它是“BEETLE”，大眾因此而得名“甲殼蟲（chóng）”。這本來是一（yī）個笑料，卻成就了長達（dá）70年的傳奇。二戰後歐洲經濟複興，人們對汽車的需求大增，但購買力又很（hěn）有限。甲殼蟲的經濟耐用性正好適應了這種形勢。在甲殼蟲的滋養下，大眾汽車公司迅速（sù）發展起來（lái），成為歐（ōu）洲第（dì）一（yī）、世界第四（sì）的（de）汽車公司。一個笑話，造就了一代神話。宏光Mini在年輕（qīng）人熱鬧的翻新花樣中，意外地（dì）讓小型汽車文化在電動（dòng）車上，再次複古而（ér）來（lái）。

那麽宏光Mini，是（shì）天上突降（jiàng）的二郎（láng）神嗎？

沒有。世上從無突如其來的（de）奇跡，奇跡背後（hòu）都是日積月（yuè）累的深刻套（tào）路。不需要（yào）神奇的大數據分析，上通五菱也有自己收集數據的方法。在開發寶駿E100和E200電動車之前（qián），上通五菱派出人員，就守住柳江大橋的橋口，對過往小（xiǎo）汽車的乘車人（rén）數（shù）進行一一（yī）統計。結論出乎意料，80％的汽車，駕駛室都是隻（zhī）有一個人（rén）。五個人乘車的情況幾乎沒有。這意味著，有一種車（chē）輛的定位，完全可以以一個人為基礎。這種源（yuán）於現實中的觀察，才是造就奇跡（jì）產（chǎn）品的關鍵。

宏光Mini成（chéng）為年輕（qīng）人的最愛，其實也不是上通五菱的本意。設計師的原來對它的定位是一輛老年人（rén）代步的老頭樂。

圖3  超級可愛代步車（chē）

那麽，一款老頭樂如何（hé）變成青年紅？這背（bèi）後，其（qí）實（shí）是靠一套強大的（de）製造體係在做支撐。

這款車最瘋狂的來自於它的價格，2.8萬元就（jiù）可以買一輛電動車，這聽起來簡直是瘋了（le）。它在對標哪一款車？幾乎想不出來。當然有人也不屑一顧，跟特斯拉比什麽？一輛3萬元，一輛30萬元。看上去，沒有任何的可比性，除了都是電動汽車，除了都是銷（xiāo）量驚人的奇（qí）跡。

然而，世上從來（lái）沒（méi）有奇跡，奇跡背後都是深刻的戰略（luè）軌跡。在上通五菱調研的時候才知道，這款車一（yī）開始的創意，沒有去跟任（rèn）何一輛電動車去對標，而是根據用戶需求去定義。現在電動（dòng）車都以續航裏程為（wéi）重要參數，400公裏是起（qǐ）步標準，再往上500、甚（shèn）至600公裏都是炫耀的資本。然而，宏（hóng）光Mini隻有120公裏，高配170公裏。這看上去（qù）像是（shì）一個逆行者和奇怪（guài）俠。

這是（shì）一個精心選擇的結果。這（zhè）款車的定位（wèi），不是普通的家庭常規車，而是一輛代步車，是（shì）家庭第二輛車，也就是麵向（xiàng）最短距（jù）離的代步。續航距離（lí），對它（tā）沒有（yǒu）意義。很顯然，這是一種場景決勝的（de）邏（luó）輯，而非技術製勝的套路。

其（qí）次，早在三年前，就在新能源汽（qì）車依靠國家（jiā）補貼而銷售火爆的時候，上通五菱就（jiù）思考一個問題：是（shì）否能（néng）造出一輛不需要依靠（kào）補貼的電動車（chē）？甩掉補貼（tiē），成為一個剛性條件，逼迫設計（jì）師（shī）采用（yòng）極限思維，去設計（jì）一輛超低成本的電動車。三年前的布局，使得在今年新能（néng）源（yuán）汽車銷售顯著滑坡的情況下，受益明顯。3萬元，不需要任何補貼，企業還能賺到錢。這是一個基於極致製造的（de）戰（zhàn）略選擇。

有了戰略思考，有了用戶觀（guān）察，有了極致製造，老頭樂呼之欲（yù）出。然而就在最後一刻，是美女直播，徹（chè）底改變了這款車的定位。在試投放期間，一群美女主播發明了全新的用語“再不來買，這輛車就變老了”，而且年輕人居然（rán）很喜歡。這給予（yǔ）了上通五菱巨大（dà）的（de）啟發。立刻（kè）糾偏，設（shè）計（jì）師們傾巢出動，為宏光Mini增加大量青春因素，例如增（zēng）添了馬卡龍等多種（zhǒng）靚麗色彩，造型（xíng）修改，新增坡道輔助和電池保溫等功能。這款車迅速向可愛型靠（kào）攏，這就是為什麽它的車身會塗上“超（chāo）可愛的代步車”這樣奇怪的用語。但許多年輕人就是喜（xǐ）歡這種表達。在上（shàng）海的一個網點，居然（rán）有年輕人開著保時捷來買這輛車。宏光Mini正在蝶（dié）化為一種時尚信號。

它不再是一輛電動車（chē），或許是一個家電，一個大號玩具。無法定（dìng）義，這是純粹的新物種。而這（zhè）拍案驚奇的背後，則要（yào）靠製造（zào）體係的硬功來支撐。

上通五菱的製造體係，經過了係統而持（chí）久的塑造。從2000年（nián）開始（shǐ），跟（gēn）上海交大合作實施的2mm工程，是最經典的一個案例。

2mm工程（chéng），最早源（yuán）自美國汽車界對日（rì）本車（chē）的（de）質量（liàng）追趕。日（rì）本車精致、省油，美國車粗獷、耗油，相形之下，日本車日（rì）益受到美（měi）國（guó）消（xiāo）費者的追捧。痛定思痛向日本看齊，九十年代開始，底特律的（de）通用和克萊斯勒，在美國政企研聯合體“車體製造聯（lián）盟ABC”（Auto Body Consortium）的帶動下，啟動了“二毫（háo）米工（gōng）程”。這（zhè）是一個改善車（chē）體裝配精度的工程。車體尺寸波動範圍，按照六西格瑪標準差來確定。當時歐洲車在2.5毫米左右（yòu），而日本車則穩定在二（èr）毫米（mǐ）之內。對於美國車，則普遍大於三毫米以上。巨大的質量差距，由於采用量化手段而顯（xiǎn）得格（gé）外紮眼。如何將裝配精度改善到二毫米的目標，即“二毫米工程”名字的（de）由來。很顯（xiǎn）然，2mm工（gōng）程承載著美國汽車界複興的質量體係。

美國（guó）汽車質量，打了一個翻（fān）身仗，其實也有很多原因。事實上，自從1980年（nián）之（zhī）後，三大（dà）汽車（chē）公司都高度重視質量問題。在（zài）日本家喻（yù）戶曉的質量大師戴（dài）明，也被福（fú）特汽車邀請成為頂級顧問。闖蕩多年，戴明終於在美國走紅（hóng），也得到了美國人神話般的（de）包裝。而這期間的實驗設計DOE、FMEA失效分析等一批質量工程工具（jù），也得到了空前的繁榮。在這一（yī）連串的行動之中（zhōng），2mm工程成為美國汽車（chē）界對外（wài）的（de）質量神話，廣為流（liú）傳。

2mm工程，並非是要求所有的車身縫隙都要在這個範圍內（nèi）。盡管縫隙越小（xiǎo），產品越精致，質量看上去也更好。但2mm工（gōng）程所代表的是（shì）尺寸工（gōng）程，其實是整車穩定性的標（biāo）準，而不是名義指定值的問題。由於要對車身的400多個測點進行分析，這涉及到零（líng）件定位、眾多夾具（jù）、統一（yī）工裝和公差分析。這其實是（shì）製造能力的一（yī）種綜合（hé）體現。

上海交大很早就跟蹤到了美（měi）國汽車製造的這股動向，通過與美國（guó）通用汽車和密西根大（dà）學的合（hé）作，自1996年開始，就（jiù）開始研究開發適合（hé）國內的車身製造尺寸控製技術。當時的汽車（chē）質量體係，除了合資廠的照搬引進之外，絕大部分都（dōu）幾乎是空白。上海交大的第一個標誌性成果，就是在1998年上海大眾汽車二廠桑塔納2000型的2mm工程，為這款（kuǎn）當時的升級（jí）版（bǎn）國民（mín）車打下質量基石（shí）。隨後就是馬不停蹄的擴展，1999年上海通用別（bié）克新世紀、GL8的2mm工程（chéng）都順利實施。2000年，上海交大開始與上（shàng）通五菱進（jìn）行接觸，推廣2mm工程（chéng）。在後（hòu）續的合作中，上海交大派出精銳人馬（mǎ），深入一線現場，逐一落實。經過二十年的不斷完善，2mm工（gōng）程在上通五菱的管理（lǐ）層和（hé）車間，早已經深深地紮根壯（zhuàng）大。而“尺寸工程科”也（yě）日漸壯大（dà），與國際主流製（zhì）造商完全接軌。要知道，在柳州有些汽車（chē）製造商，居然沒（méi）有尺寸工程相關的功能科室。這聽起來不可思議，跟同在一市的上通五菱相比（bǐ），這可是整整20年的差距。

上（shàng）通五菱的研發體係也（yě）是獨樹一（yī）幟。這裏的研發人員3000多人，50%以上都是外部（bù）人（rén）員。這是一種奇特的聯合國“混編艦隊”的模式。在（zài）柳（liǔ）州，人才的匱乏不言而喻。而上（shàng）通（tōng）五菱則找到了自己的方式，跟各家大學密（mì）切合作。上海交大負責製造工程，吉林大學（xué）負責底盤，湖南大學則對（duì）接產品設計包括碰撞仿真。而新能源則有（yǒu）來自武（wǔ）漢理工大學的團隊合作。

上通五菱跟高校的合作方式（shì），摒棄了傳統的（de）項目（mù）製方式，而（ér）是采用（yòng）了長期人（rén）才合作協議。例如上通五菱（líng）的尺寸工程科，上海交大的團隊就密切融合其中（zhōng）。跟高校合作，許多企業往往采用（yòng）項目製、課題製（zhì），往往給人帶來了（le）很大的不確定性。而上通五菱這種一簽（qiān）就是幾年的穩定合作（zuò），使得外部合作團隊有穩定的預期，從而可以廣泛（fàn）招兵買（mǎi）馬，人才自然有了（le）很好的保（bǎo）障。當然（rán），這對於上通五菱汽車，其實（shí）也是一種風險，如果沒有項目，也得履行合同。但上通五菱的製造（zào）哲學（xué），是長期持續改善，因此非（fēi）常自信，跟外部（bù）合作是不會有空窗期的。如果去看一下蘋（píng）果手機和特斯拉電動車的（de）製（zhì）造神話，它背後都有一個（gè）基本邏輯，那就是對（duì）未來的銷量有巨（jù）大的信心。這是一（yī）種市場營銷和製造能力（lì），相互聯（lián）動的大（dà）工業化（huà）的氣質。而不負所望，上通（tōng）五菱經常會創造出爆款車（chē）的原因（yīn），寶駿510的SUV就是在外界毫無征兆（zhào）的情況下大爆發（fā），上市三（sān）年（nián）銷量就已超過100萬輛。而在2015年，上汽通（tōng）用五菱成為國內（nèi）首家年（nián）產銷突破200萬輛（liàng）的（de）車企。

而那個早（zǎo）被（bèi）卻認（rèn）為“國（guó）民神車”的五菱宏光，從2010年到2019年，連續九（jiǔ）年的單一車型銷量（liàng）第一，五菱宏光整車銷量累計（jì）超過2000萬台。在（zài）全球暢銷車（chē）企業（yè）中（zhōng），五菱集團（tuán）是位列前三強中（zhōng）唯（wéi）一的中國品牌。

這些看上去是銷量奇跡，背後是（shì）人才奇跡。如果從（cóng）中國地圖上看過去，上（shàng）通五菱的人才補給線，就像一條大（dà）斜線，從大公雞（jī）的雞尾部分，經過中部，一直延伸到雞冠的東北。西南一隅，才通天下。

這才是傳奇背後真正的故事。可以說，很多類似上通五菱的企業，已經有了（le）“老師傅”的製造心得，也有“故（gù）事大王”在講述朗朗（lǎng）上口的故事（shì），江湖上也早有建（jiàn）樹頗具傳奇。唯一缺乏的就是，進一步上升到國家製造的神話。

而這，還需要（yào）更多魔（mó）法師的提煉，和一套國家製造文化體係的鍛造。

國人所熟悉的堯舜禹的明君典範，正是神仙隱去、凡（fán）人登場的（de）交替（tì）時代。半神半人的曆史，遙遙地呼（hū）喚91短视频污。如果說夏朝還是東方既白的（de）前一刻（kè），是模糊暗影而不太確認的形（xíng）狀，那麽商（shāng）朝則以甲骨文的方式，通過文字直接確認為中國人最清晰（xī）的祖先畫（huà）像。夏商既定，天下大白。從神話，回到現實，是人們朝拜之心的一個還原曆程。同樣，購買有故事的產品，如果從人的心念（niàn）曆程而言，也是一個國家（jiā）製造的神（shén）話，還原到對一個（gè）品牌產（chǎn）品的鍾愛之旅。

中國（guó）這麽（me）多年，已經出現了很多優秀的製造商。創意（yì）十（shí）足，質量做得也很好（hǎo）。然而全世界對中國製造的印象仍然是Made in China的物美價廉。除（chú）了產品本身，軟品牌的附加值很低。這是因為中國對外隻銷售了產品，卻沒有輸出相應的神話。這或許（xǔ）是中國製造最（zuì）吃虧的地方。

中國製造，正在群體性地崛起。硬實（shí）力的背後，迫切需要一套國家製造的神話體係。